|
ЗАЧЕМ И КАК |
|
Выпуск 111 20 февраля 2007 г.
Советы непрофессионала
ПОДНИМАЙТЕ УПРАВЛЕНИЕ ЛДП ДО УРОВНЯ ПРОФЕССИИ
Всякое ремесло начинается с цели, объекта воздействия и инструмента. Затем появляются правила работы, измерения и способы оценки полученного результата. Этот путь надо пройти и управлению лечебно-диагностическим процессом, чтобы стать профессией в полном смысле слова. Цель - улучшение медицинской помощи, объект - действия участников процесса, инструмент - информация. Об инструменте и поговорим. "Кто владеет информацией, владеет ситуацией". Это верно, но вовсе не означает, что главному врачу достаточно иметь доступ ко всем и всяческим сведениям. "Иметь" ещё не значит "владеть". Чтобы информация стала рабочим инструментом, её надо специально обрабатывать, готовить для предстоящих управленческих операций. Значит, необходимо иметь представление об этих операциях. Тема обширная, сложная, необычная, но мимо неё не пройти. Поэтому хотя бы основные её контуры придётся очертить. Управление ЛДП естественным образом разделяется на оперативное (текучка) и стратегическое (забота о будущем). Задача первого - поддержать стабильные условия для работы врачей путём своевременного решения повседневных проблем. Задача второго - продвижение к лучшему, прогресс, развитие за счёт выявления внутренних резервов и целенаправленного привлечения новых ресурсов. Для каждой из этих задач нужен свой набор инструментов. Оперативное управление главный врач осуществляет, опираясь на ежедневные и еженедельные сводки. Они демонстрируют "узкие места": задержки, нехватки, столкновения интересов, состояние дел у тяжело больных. Разработчик должен позаботиться, чтобы главный врач всегда знал, где нужно своевременно помочь дополнительными ресурсами, сыграть роль третейского судьи, предупредить назревающие неприятности. Три важнейшие характеристики должны бросаться в глаза в этих сводках: количество проблем каждого рода, давность их возникновения и динамика картины - нарастание проблем или их убывание. Именно так надо формировать выходные документы автоматизированной системы, которые ежедневно подаются главному врачу. Когда все текущие проблемы выражены в числах и датах, можно по нехитрой логике автоматически сортировать информацию: выделять чрезмерные количества, давние даты, только что отяжелевших больных и т.п. Более того, можно побуждать руководителя реагировать на эту информацию по простым и эффективным правилам, предлагать алгоритмы управления. Понятно, например, что при нехватке дефицитного препарата для тяжело больного потребности надо удовлетворить непременно. Но тут же полезно проверить, где и как расходуется этот препарат вообще, и использовать для такой проверки специальный вспомогательный инструмент. Заминки с консультациями означают необходимость не только поторопить консультантов, но и проверить, как хорошо подготовлены больные к этим консультациям. Вообще, в каждом конфликте интересов главный врач стоит перед выбором: либо стимулировать одну сторону, либо умерить аппетиты другой, либо найти третье решение, удовлетворяющее обе стороны. Хотя каждый сигнал в сводке снабжён датой его первоначального возникновения (это должно быть непременно!) и хочется возникшую потребность удовлетворить возможно быстрее, надо учитывать, что те, кто вовлечён в проблему, - обычно тоже лица, принимающие решения. Это руководители подразделений, они обо всём информированы и потому обязаны искать выход из трудных положений. Так что в алгоритм реакции главного врача можно включать выжидание, отсроченную реакцию, когда участникам даётся день на самостоятельное решение вопроса. Завтрашняя сводка покажет, как они справились и нужно ли вмешиваться. Если нужно, то такое вмешательство будет для них полезной наукой на будущее. Теперь понятно, как измерять проблемы (количеством и давностью) и как оценивать эффективность оперативного управления: по убыванию или нарастанию проблем, по срокам, которые потребовались на их разрешение и ещё по частоте рецидивов. Накапливаясь, оперативная информация позволяет судить, насколько внимателен руководитель к поступающим сигналам, с какой энергией действует, как вникает в суть проблем. Кстати, для проникновения в суть автоматизация должна предоставить руководителю специальные услуги. Одна состит в том, чтобы он мог на своём компьютере получить истории болезни тех больных, о которых тревожится сводка. Вторая - возможность быстрых подсчётов прошлых сведений, когда при обнаружении дефектов ведения больных требуется понять, являются ли они случайными для этого отделения либо врача или носят систематический характер. Удивительно легко решается часть текущих проблем, когда они ежедневно бросаются в глаза главному врачу. Консультанты приходят без заминок, мелкие хозяйственные неурядицы устраняются, тяжёлые больные обеспечиваются, очереди в лаборатории исчезают. Всё это получается не потому, что непосредственные исполнители на знали, что в них нуждаются. Но одно дело - получать заявки снизу, а другое - невыгодным образом появиться в поле зрения главного врача. Так уж мы устроены. И это надо использовать, тем более, что главному врачу достаточно лишь выразить сотруднику надежду, что всё будет сделано. Помню немало ярких примеров, иной раз даже забавных. В приёмном отделении многие месяцы не работал титан для горячей воды, и вдруг электрик прибежал утром, как ошпаренный, и всё починил. Ещё бы: ошпарил его главный врач, три дня подряд читавший про этот титан в сводке. В другом учреждении очередь на дуоденальное зодндирование - процедуру длительную - была ликвидирована очень просто: поставили вторую кушетку и обследовать стали параллельно двух пациентов. Разумеется, главному врачу пришлось и о кушетке распорядиться, и место для неё указать. А вот пример из поликлиники. На один врачебный участок вызовы на дом прекращали принимать на час раньше обычного: участок отличался малоэтажной застройкой и, соответственно, обширностью территории. Не принятые поликлиникой вызовы через несколько часов оборачивались вызовами скорой помощи. Проблема замаячила в сводках, и главный врач её быстро решил: для последних часов работы на этом участке он предоставил автомобиль. А заодно обосновал получение нового автомобиля от горздрава: поездка участкового врача на автомобиле намного дешевле вызовов скорой помощи. И преуспел - получил машину, что тоже примечательно: точная информация о реальных людях и обстоятельствах действует даже на чиновников. "Ну что он может - главный врач?" - эта интонация безнадёжности распространена, обыденна. Она недалека от истины. Но почему? У главного врача есть свой взгляд на вещи, свои права и ресурсы, есть ответственность за всё учреждение. Как правило, это умный и целеустремлённый человек, обладающий жизненным опытом и организаторскими способностями. Чего ему недостаёт? "Только" информации. Конкретной, детальной, своевременной, подсказывающей разумное решение. Дайте её (но во-время, в приемлемом виде, не на собрании) и он легко сделает то, на что у других нет ни сил, ни прав, ни стимулов. Для стратегического управления нужна информация другого рода, такая, чтобы выявляла тенденции и скрытые резервы. Сегодняшние случайности здесь не играют роли - нужно определять закономерности, систематические отклонения от должного, от желаемого. Для этого требуется обработка больших массивов данных за представительный отрезок времени - за месяц или скользящий квартал. Обработка должна быть не спорадической, а регулярной, ежемесячной, с расчётом, чтобы каждый следующий анализ не только демонстрировал проблемы, но и показывал, удалось ли добиться намеченных сдвигов. Основная логика такой обработки, отличающая её от обычной статистики, состоит в сопоставлении затрат и результатов, усилий и успехов, показателей использования средств и целевых показателей. Из выходных аналитических форм должно быть видно, что и где используется недостаточно эффективно из месяца в месяц. Выводы должны указывать на конкретных деятелей, врачей и заведующих отделениями, подсказывать, что именно они должны изменить в своей работе, что требуется им для этого. Точкой опоры для таких выводов служит анализ лучших результатов, выявление их причинной обусловленности. Надо всё время учитывать, что управление ЛДП - это управление действиями людей. Оно будет эффективным тогда, когда сотрудника не просто упрекают, а показывают ему, в чём, в каких действиях он невыгодно отличается от своих более успещных коллег. Обширен набор необходимых средств для такого управления. Одни снабжают руководителей главными сведениями по основным разделам лечебно-диагностического процесса, и медстатистик выдаёт их всегда в заданном ритме. Другие обеспечивают углублённый анализ в тех направлениях, которые главный врач объявил особенно актуальными, приоритетными на данном этапе. В совокупности это должно обеспечивать ему и его помощникам принятие решений на ближайшее будущее. Тогда они потратят свои усилия только на сами управляющие воздействия, претворяя информацию о тенденциях и скрытых резервах в такие организационные, кадровые, финансовые и технические решения, которые способствуют прогрессу учреждения, улучшению здоровья обслуживаемого населения. Как видите, автоматизировать управление - совсем не то, что автоматизировать работу врача. У врача ещё до автоматизации, без автоматизации есть история болезни, информация о больном, правила работы, критерии. Разработчику остаётся всё это воплотить в другие формы и, конечно, развить, детализировать, используя возможности компьютера. Но ничего нового по содержанию здесь не требуется. Потому и врач воспринимает АРМ без больших затруднений: содержательно его работа не изменилась. Совсем другое дело - главный врач. Здесь автоматизация - радикальный переворот, переход от игры без правил к порядку, к условиям, делающим управленческую деятельность ремеслом, профессией. Здесь разработчик должен создать инструменты с нуля, без каких-либо аналогов, по своему разумению. И правила выработать для ситуаций, где не было правил. И оценку самой управленческой деятельности предложить. Он должен сам, по здравому смыслу, предположить, как всем этим можно пользоваться, как бы он сам этим воспользовался. Тогда руководителю будет за что браться и на что ориентироваться. И дело уже станет за ним, за приобретением новых привычек, навыков, за искусством управления, опирающегося на надёжную информационную и инструментальную основу. Труден такой переход для главного врача. Трудно и разработчику. Но необходимо. * - И Вы считаете, что главные врачи и заместители ухватятся за сводки и будут каждый месяц знакомиться с анализом, следовать его выводам? Начнут сами себя оценивать? Откажутся от волевых решений и станут действовать прицельно, расчётливо, "по науке"? Не наивно ли? - Наивно, конечно. Казалось бы, чего уж там: "Всего и надо, что вчитаться, Боже мой! Всего и дела, что помедлить над строкою..." Но не вчитаются. Не вникнут. Не откажутся от привычек. Знаю по опыту. И всё же инструменты надо приготовить. - Зачем, если ими не будут пользоваться? - Затем, чтобы довести мысль до логического завершения, овеществить её. Пусть ждёт своего часа, своего исполнителя, того, кто догадается, что так можно реализовать свой организаторский талант. Да и, в конце концов, в медицину приходят компьютерно грамотные молодые люди, кто-то из них станет главным врачом - надо показать им перспективу. - И Вы надеетесь ещё увидеть это? - Пожалуй, нет... "И в этом вся печаль..." |