|
ЗАЧЕМ И КАК |
|
Выпуск 140 11 сентября 2007 г. Как оценивать автоматизацию. ЧТО ЕСТЬ В СИСТЕМЕ ДЛЯ ГЛАВНОГО ВРАЧА? Я уже рассказывал, что слышал собственными ушами, как идеолог одной медицинской системы утверждал, будто с автоматизацией работы врача отпадает необходимость какого-либо управления лечебно-диагностическим процессом - врач и так всё знает. Абсурдно, но раз уж возможны такие заявления в научном собрании, об этом стоит помнить. На самом деле, конечно, роль руководителей в условиях автоматизации возрастает: хорошо информированный руководитель может управлять точнее и эффективнее. Соразмерно возрастает и его ответственность за результаты медицинской помощи. К главному врачу и его заместителям-медикам это относится в ещё большей мере, чем к заведующему отделением. Тот и без автоматизации многое узнаёт о своём отделении при непосредственных контактах с больными и историями болезни, а руководители верхнего уровня этих контактов в обычных условиях лишены. Сведения с уровня, на котором собственно и реализуется лечебно-диагностический процесс, доходят до них только опосредованно, а значит частично, с опозданием и искажениями. Иное дело - автоматизированная система. Тут главного врача можно и должно обеспечить информацией, основанной на историях болезни, точно так, как и заведующих отделениями, - своевременно, в полном объёме, без субъективных интерпретаций. Конечно, эта информация должна быть обработана именно под потребности верхнего уровня управления учреждением. Как и заведующему отделением, главному врачу нужна оперативная сводка: в поликлинике - к недельному, в стационаре - к ежедневному рапорту. Непременное содержание сводки - всё то, что всегда должно быть в поле зрения руководителя ЛПУ: как сегодня задействованы медицинские ресурсы, как нагружены врачи, с какими нехватками и задержками они столкнулись, как много у них сложных и тяжёлых больных. Надо иметь пофамильный список последних. Важно знать, какие проблемы только что возникли, какие нарастают или убывают, какие грозят стать хроническими. Здесь же уместны замечания врачей в адрес других медицинских учреждений и сведения о трениях между не подчинёнными друг другу подразделениями. Сводка избавляет рапорт от устных докладов, она ничего не позволяет пропустить мимо ушей, она уже к началу рапорта делает руководителя самым осведомлённым участником, тогда как в обычных условиях всё наоборот: он - наименее осведомлённый. Первой и важнейшей задачей рапорта становится не оповещение главного врача, а решения о том, как реагировать на текущие события. Мало дать главному врачу информацию о том, что относится исключительно к его компетенции. Ему нужна возможность заглянуть глубже, увидеть, как заведующие отделениями справляются со своими задачами. Для этого достаточно снабдить его теми же сердствами, что и заведующего: способами выбирать явно дефектные истории болезни, обнаруживать непомерно длительное пребывание больного на койке, открывать любую историю болезни и связывать любой непорядок с конкретной фамилией врача. Нужна возможность сравнивать по этим признакам и отделения, и врачей внутри отделений. Тогда руководитель будет осведомлён о задачах, которые стоят перед заведующим сегодня, назавтра увидит, как они решаются, а на послезавтра, если они не решаются, вмешается в события сам. Надо ли доказывать, что такие возможности повышают и ответственность и эффективность управления? Специально обработанная оперативная информация, позволяющая руководителю адекватно реагировать на всё то, что называют текучкой, - только часть необходимого. Требуется и другое: ежемесячный и ежеквартальный ретроспективный анализ. Важно ведь не в конце года подсчитать и удивиться. И благоприятные, и нежелательные тенденции надо обнаруживать своевременно, первые поддерживать, вторым противодействовать, а для этого - отыскивать причины тех и других. Даёт ли автоматизированная медицинская система пищу для соответствующих размышлений и точки опоры для обоснованных решений? Официальные отчётные формы тут не помогают. Главному врачу важны регулярные сопоставления. Надо увидеть, как изменились количественные и качественные результаты за ближайший представительный отрезок времени. Надо сравнить подразделения, а внутри подразделений - врачей, и понять за счёт чьей именно работы произошли как положительные, так и отрицательные сдвиги. Надо сопоставить нежелательные результаты с частотой проблем, которые возникали у врачей, и с оперативностью, которую проявили организаторы для их решения. Надо отдельно анализировать консультативную помощь, хирургическую деятельность, использование медикаментов, помощь женщинам и детям. Надо иметь возможность сопоставлять результаты и затраты. Надо так управлять экспертизой историй болезни, чтобы с её помощью не только обнаруживать те или иные дефекты, но и выделять среди них систематические, причём особенно те, которые зависят не столько от врача, сколько от организации работы. Регулярный сравнительный анализ - то принципиальное и эффективное новшество, которое автоматизация должна внести в управление лечебно-профилактическим учреждением. Руководителю не надо быть специалистом во всех клинических областях, чтобы обнаружить те или иные неправильности. Достаточно увидеть, что результаты врачей одной специальности существенно различаются, чтобы задать верный вопрос и найти не только верный ответ, но и пути решения проблемы. Но для такого стиля управления надо иметь специальные средства обработки данных. Наивно полагать, что можно дать главному врачу некий "конструктор", а он с его помощью будет изобретать для себя инструменты. Не будет. Надо предоставлять руководителям если не законченные алгоритмы принятия решений, то, по крайней мере, полуфабрикаты - наборы таблиц и списков для ответов на заведомо целесообразные вопросы. И прежде всего - для регулярных сравнительных характеристик. Понятно, что разработчик не может предугадать всё. Не может он и решить, что будет особенно полезным, а что - не очень. Это выявится только в ходе эксплуатации, по опыту самого главного врача, да и не одного. Но делать выборки по диагностическим группам, по полу и возрасту, по лечащим врачам, по любым отрезкам времени и по ряду других значимых для оценки признаков - это система должна уметь. Сколько у неё возможностей в этом отношении, как эти возможности подаются главному врачу, - вот ещё критерий для оценки медицинской информационной системы. |