ЗАЧЕМ И КАК автоматизировать лечебно-диагностический процесс

Выпуск 148 6 ноября 2007 г. От чего зависит эффективность атоматизации. ДВЕ ЗАДАЧИ АВТОМАТИЗИРОВАННОГО УПРАВЛЕНИЯ ОТДЕЛЕНИЕМ Что значит "повысить качество медицинской помощи"? Откуда это повышение возьмётся? Оставим частные и сравнительно редкие причины: появление новых методов диагностики и лечения, их освоение на курсах повышения квалификации, - не об этом ведь речь, когда увеличивают зарплаты или изменяют организацию работы. Тут имеют в виду, что те же врачи при тех же медицинских ресурсах станут работать лучше. Почему же? И станут ли? От увеличения зарплаты ждут, что врач будет больше дорожить местом, в медицину пойдёт больше людей, можно будет отбирать лучших, все будут больше стараться. Надежды наивные. Разумеется, неприличие с зарплатами ликвидировать необходимо. Но не надо с этим связывать качество работы. Да, есть что стимулировать. Да, врачи работают не одинаково: один лучше проявляет себя в одном, другой - в другом, третий везде слаб, четвёртый везде на высоте, да не всегда. Подтянуть отстающего на тот наиболее высокий уровень, который достигнут другими, - в этом очевидный резерв улучшения медицинской помощи. Но его не мобилизуешь ни призывами, ни кнутом, ни пряником. С высоты своего положения руководитель может сколько угодно корить врача за огрехи - это непродуктивно, если делается задним числом. В медицинской практике учить и поучать надо не рассказом, а показом. Настоящий результат даёт только реальное вмешательство в ведение больного, причём тогда, когда ещё можно всё исправить. Но для таких вмешательств не хватает своевременной, полной и достоверной информации обо всём, что происходит в отделении. Сведения, которые заведующий получает при личном общении с врачами, медсестрами и пациентами, а также при просмотре историй болезни, фрагментарны, нередко случайны и не систематизированы. Руководителю приходится полагаться на память, интуицию, личный опыт, своё знание врачей. Это ценно и необходимо, но этого недостаточно. Автоматизция, основанная на электронной истории болезни, позволяет решить две важные для заведующего задачи: одна - побудить каждого врача проявить себя наилучшим образом, другая - восполнить недостатки в работе врача своим личным опытом и знаниями. Первая задача сводится к тому, чтобы исключить из практики старые способы работы с документацией, чтобы каждый врач соблюдал правила ведения истории болезни и пользовался средствами самоконтроля, которые есть в АРМе. Требования здесь элементарны - надо только обеспечить их соблюдение. Для этого прежде всего сам заведующий должен считаться только с электронными историями болезни, сводками, планами и отчётами, а медицинские сёстры - получать листы назначений, форму 007, порционное требование для пищеблока и любые списки только из АРМа. Только из АРМа должны выдаваться запросы на консультации и лабораторное обследование. Этот порядок надо первоначально создать, а потом поддерживать, пользуясь уже средствами самой автоматизированной системы. В ежедневной сводке госпитального отделения и в еженедельной сводке поликлиники врачи представлены в сравнении. На первых порах это сравнение выявляет именно различное освоение новой информационной технологии, показывает, как тот или иной врач не отразил должным образом проблемы, возникшие с его пациентами, или своевременно не отметил решение этих проблем. Кроме того, в АРМе есть специальные функции, позволяющие обнаруживать неполноценные истории болезни. Автоматизированная система сама призывает руководителя туда, где с нею ещё не освоились. Надо только отвечать на эти призывы и там, на месте, учить, показывать, исправлять. И ещё объяснять, что дело не в формальностях, а в использовании средств, которые помогают врачу лучше работать и лучше выглядеть, лучше себя проявить. Чем полнее и правильнее используют врачи электронную историю болезни, тем больше информированность руководителя о состоянии больных и о действиях врачей. Тем лучше решается его вторая задача - дополнять решения врачей своими знаниями и опытом. Ежедневные и еженедельные сводки сообщают о тяжёлых и сложных больных, о нагрузке врачей, о давности назначений, о проблемах с обеспечением больных всем необходимым. По этим параметрам врачи сопоставлены между собою. К этому заведующий добавляет свои представления о пациентах и своё знание сотрудников. В результате, в сводке он видит всё, что нуждается в его воздействии: сложные клинические и организационные проблемы, в которых следует поучаствовать лично, а также неумение того или иного врача сортировать пациентов, избыточность или недостаточность запросов, чрезмерную длительность лечения, заминки с подведением этапных результатов. Надо ли доказывать, что всё это - на пользу пациентам? Свои замечания и рекомендации врачам руководитель вносит в электронные истории болезни. Там же регистрируются его решения на клиническом разборе. Специальные функции позволяют всё это потом просматривать, проверять выполнение намеченного. Кроме того, такие свидетельства прямого вмещательства руководителя в ведение больных учитываются, чтобы отдельно оценить роль руководителя в конечном результате, уточнить и его ответственность, и степень самостоятельности лечащего врача. Специальные инструменты предоставляются заведующему для проведения в жизнь его установок по обследованию и лечению. Это уже описанные в одном из прошлых выпусков диагностические и лечебные комплексы для основных групп больных, с которыми имеют дело врачи. Заведущие составляют такие комплексы сами, количество их не ограничено. Нужный комплекс врач вводит в историю болезни одним щелчком. В зависимости от особенностей больного что-то из введенного можно изъять или чем-то его дополнить, но в любом случае основные установки заведующего теперь легче соблюсти, чем нарушить. Кроме средств выявления и разрешения повседневных проблем, автоматизация предоставляет заведующему возможность регулярного ретроспективного анализа. Проводимый ежемесячно или ежеквартально, он обнаруживает тенденции в деятельности отделения, устанавливает систематические, а не случайные различия между врачами, выявляет существенные сдвиги, которых удалось добиться. Опираясь на ретроспективный анализ, заведующий уточняет своё отношение к работе каждого врача, рационально распределяет между ними своё внимание, корректирует стратегию развития отделения, ставит проблемы перед главным врачом. Все перечисленные средства позволяют руководителю отделения ничего не забыть, не упустить, действовать точнее и совевременнее, лучше использовать свой опыт, свои способности. Надо только это понять и приучиться пользоваться новыми способами принятия решений взамен старых. Но переучиваться всегда нелегко, а человеку, который уверен в себе, владеет немалым опытом, хорошо знает своих подопечных, особенно трудно. Далеко не сразу и не у всех это получается. Но это - единственная трудность, которую надо преодолеть, чтобы автоматизированное руководство отделением способствовало повышению качества медицинской помощи.