ЗАЧЕМ И КАК автоматизировать лечебно-диагностический процесс

Выпуск 149 13 ноября 2007 г. От чего зависит эффективность атоматизации. ГЛАВНЫЙ ВРАЧ И ЭФФЕКТИВНОСТЬ АВТОМАТИЗАЦИИ. При автоматизации лечебно-диагностического процесса у главного врача, как и у заведующего отделением, есть две задачи, решение которых повышает эффективность работы лечебного учреждения. Во-первых, необходимо приучить весь коллектив по-новому работать с информацией. Во-вторых, надо самому использовать новую систему для специфических функций руководителя больницы: совершенствовать организацию работы и получать экономический эффект. Первая задача обусловлена тем, что какие бы меры для улучшения медицинской помощи ни принимались, они реализуются только через лечащих врачей. Врачи же по-разному относятся к новшествам, по-разному их применяют (или не применяют). Здесь, как уже говорилось, важна роль заведующего отделением, но разные заведующие тоже относятся к автоматизации по-разному. Поэтому новые возможности без специальных усилий, без управления извне никогда не используются в полной мере. И чем больше упомянутые различия, тем меньше эффективность автоматизации. Так что замыкается всё на главном враче. Именно он (со своими заместителями) должен обеспечить переход всех сотрудников к новой информационной технологии, к более рациональным условиям и приёмам работы, не делая исключений и для себя, начиная с себя. Главный врач и его заместители имеют те же средства контроля за ведением больных, что и заведующие отделениями: электронные истории болезни и многообразные способы обобщения и анализа как актуальных историй болезни, так и накопленных данных. Это позволяет руководителям двух уровней говорить о конкретных вещах на одном языке и общими усилиями "расшивать узкие места". Главный врач сам может наблюдать отражённые в историях болезни недостатки в ведении больных, делать выводы о том, как заведующий работает с ординаторами, обснованно и совершенно конкретно вмешиваться лично, когда что-то в этом смысле не получается у заведующего. Ему вовсе не нужно быть специалистом во всех клинических областях. Достаточно видеть, что в одной и той же клинической области разные врачи тратят разные ресурсы и получают разные результаты. Достаточно обнаружить, что такая дисперсия затрат и результатов в одних отделениях незначительна, а в других велика. Это вполне позволяет судить о том, как каждый заведующий управляет своим отделением, что упускает, с чем не справляется, где надо подкрепить или стимулировать его усилия, что должно стать предметом продуктивного обсуждения. Как-то раз я уже изумлялся тому, что некоторые идеологи медицинских информационных систем убеждены, будто автоматизация так здорово поможет врачам, что заведующему и главному врачу уже не надо вмешиваться в их дела, - пусть себе занимаются хозяйством. Слова "управлять врачом" при этом считаются чуть ли не кощунством. На самом деле, автоматизация, наоборот, усиливает связи между лечащим врачом, руководителем отделения и руководителем больницы, наполняет их конкретным и актуальным содержанием, позволяет им и разделять ответственность, и эффективно взаимодействовать. Это принципиально важно: ведь нет сегодня врачей-одиночек - есть сложная система с обратными связями. Именно систему надо автоматизировать, а не работу отдельного доктора. Организационные эффекты автоматизации лечебно-диагностического процесса основаны на том, что во много раз повышается информированность главного врача и его заместителей. Уже ежедневные и недельные сводки содержат и сведения о тяжести и сложности пациентов, и проблемы обеспечения врачей необходимыми ресурсами, и то, как эти ресурсы используются, и использование врачами и заведующими возможностей автоматизации. Они демонстрируют давность существования каждой неразрешённой проблемы, а также её нарастание или убывание. Они позволяют сопоставлять затраты и результаты, сравнивать сотрудников между собою, учитывать роль условий, в которых они оказываются. Руководитель без докладов знает обо всех потребностях и запросах врачей, если они отражены в историях болезни. Мало того, он может судить об их обоснованности и о том, что следует удовлетворить в первую очередь. Это помогает рациональнее распределять материальные ресурсы больницы, полноценнее использовать коечный фонд, эффективнее управлять консультативной помощью и обеспечением запросов врачей к лабораторным и другим так называемым "параклиническим" службам. Если оперативные сводки извещают главного врача о текущих событиях, на которые надо реагировать немедленно или за которыми надо внимательно наблюдать, то регулярный ретроспективный анализ выполняет вторую важную задачу - он выявляет тенденции, хронические слабые места, скрытые резервы. В сочетании то и другое - добротная основа для повышения организационной и экономической эффективности лечебно-диагностического процесса. Организация работы улучшается уже потому, что все запросы врачей не только видны руководителю, но и снабжены датами их возникновения. О них нельзя забыть, их можно сортировать по степени срочности, по количеству, по авторам. Их обоснованность можно проверять, из них легко вычленяется то, что требует не только оперативных решений, но и радикальных перемен. Соответственно, реакция руководителя на текущие проблемы лечебно-диагностического процесса становится более своевременной и дифференцированной. Информированность главного врача в условиях автоматизации такова, что роль традиционных способов получения нужных сведений сужается, а то и сводится к нулю. На рапорте у главного врача бессмысленно повторять то, что уже отражено в сводках. Визиты хорошо информированного руководителя в подразделения больницы становятся заранее подготовленными, абсолютно предметными, целенаправленными. Соответственно затраты времени на обмен информацией - на визиты, доклады, планёрки и совещания - значительно сокращаются. Наконец, в системе для стационара есть специальная функция - "Синхронизированный график работы руководителей". Она позволяет, во-первых, очень существенно оптимизировать использование времени главного врача и его заместителей, их взаимодействие с руководителями подразделений, и, во-вторых. анализировать, как распределяется внимание руководителей между подразделениями больницы, как это соответствует проблемам, которые требуют решений и контроля. Когда есть исчерпывающая информация, подготовка большинства серьёзных решений может и должна основываться не на мнениях, а на специальной обработке фактического материала. Большую часть этой обработки можно поручать медицинскому статистику, попутно освободив и его, и других сотрудников от ведения множества журналов - напечатать фактический материал в виде официального журнала или вывести его в таком виде на жкран можно в любой момент. Специальные функции и в стационаре, и в поликлинике позволяют объективизировать экспертизу историй болезни, сделать её существенным аналитическим инструментом. Становятся анахронизмом различные комиссии: по расходованию дефицитных медикаментов, по питанию, по анализу летальных исходов. Они создавались только потому, что главный врач не мог охватить всего, - теперь может. Экономический эффект от автоматизации главный врач может получать несколькими путями. Достаточно, например, за представительный отрезок времени сравнить средние затраты разных врачей одного и того же отделения на ведение однотипных больных, чтобы обнаружить существенные различия, которые связаны только с привычками врачей, а вовсе не с потребностями пациентов. Выявить такие различия в основных группах больных (для этого есть специальные функции) - уже половина дела. Но и вторая половина обеспечена автоматизацией - это рационально составленные диагностические и лечебные комплексы, которые не только упрощают ввод назначений в историю болезни, но ещё гарантируют и от упущений, и от избыточности. Когда есть такие комплексы и обсчитана их стоимость, главный врач может обсуждать с заведующим экономическую сторону дела, рассматривать, нельзя ли удешевить комплекс, не меняя его медицинской ценности. Кто необоснованно получает дефицитные или особенно дорогие препараты? Кому их назначают чрезмерно долго? Достаточно ли готовят больных к визиту консультанта, не приходится ли из-за ошибок повторять консультацию дважды? На такие и подобные вопросы всегда можно получить ответ и не только своевременно устранить выявленные неправильности, но и сделать выводы на будущее. Если этим пользоваться, расходование медицинских ресурсов становится более рациональным, а это означает повышение и клинической, и экономической эффективности лечебно-диагностического процесса. В поликлинике, где роль заведующего отделением не так сильна, как в стационаре, анализ информации на уровне главного врача даёт особенно выразительные результаты. По расходованию медицинских ресурсов участковые врачи могут различаться на порядок и более (в 10-15 раз), причем это далеко не всегда означает, что большие расходы ведут к лучшим результатам. А разброс результатов тоже бывает поразительным. Это касается и охвата населения диспансерным учётом, и структуры диспансерных контингентов, и своевременного выявления новых заболеваний. При традиционной организации всё это завуалировано, при автоматизации - всё видно, всё доступно целенаправленному воздействию с выраженными клиническими, организационными и экономическими последствиями. Огромная информация, которой владеет главный врач, отличается от того, что он имеет в традиционных условиях, ещё в двух отношениях: она показывает ему больных и врачей. Все оперативные решения привязаны к конкретным пациентам. О каждом из них главный врач может легко узнать всё, никого не спрашивая, и формировать собственное суждение. Автоматизированная система, вовлекая главного врача в решение конкретных организационных и экономических проблем, всё время демонстрирует ему их клиническую подоплёку. Эта сторона лечебно-диагностического процесса не ускользает от него, она видна, она ему доступна в каждом конкретном случае. Автоматизация поддерживает у главного врача понимание острых клинических проблем и собственной роли в их решении. Будучи прежде всего организатором и распорядителем ресурсов, он остаётся и медиком с широким клиническим кругозором. Не менее важно, что данные, которыми располагает руководитель учреждения, это ещё и сведения о том, как работает каждый врач и каждый заведующий, об изменениях в их работе, о том, кто на что способен, какие подаёт надежды. Вместе с информацией о скрытых резервах, которые можно мобилизовать, и о проблемах, которые можно решить только за счёт привлечения сил и средств извне, это создаёт ценную базу как для тактических, так и для стратегических решений. Вряд ли кто-нибудь усомнится, что информированность главного врача имеет прямое отношение к рациональному функционированию учреждения, к качеству медицинской помощи и к разумному расходованию ресурсов. Остаётся только всем этим пользоваться. Но здесь та же загвоздка, что и у лечащего врача, и у заведующего отделением: можно ведь и не пользоваться. Разница в том, что главный врач - один. И от него зависит всё, что делается в больнице. Так что эффективность автоматизации определяется прежде всего тем, как в новой информационной среде действует один-единственный человек - главный врач, вошёл ли он в неё, стал ли частью системы, или царит над нею, вне её законов, управляя прежним манером.