|
ЗАЧЕМ И КАК |
|
Выпуск 247 9 ноября 2010 г. На новом витке.
О КРИТЕРИЯХ ВЫБОРА - КОНКРЕТНО. Часть третья. Итак, главный врач убедился, что приглянувшаяся ему МИС содействует врачу в принятии решений при работе с историей болезни. Узнаем теперь, помогает ли она принимать решения заведующему отделением, учтены ли в системе его функции. 1. Заведующий - это прежде всего хороший врач, обычно лучший. Отсюда его моральное право поправлять коллег, активно выискивать те ситуации, где ум - хорошо, а два - лучще. Сверх этого, есть обстоятельства, о наличии которых он просто должен знать по установленным в учреждении правилам. И ещё есть такие решения врача, где всегда необходима санкция заведующего. Под всё это надо обрабатывать информацию. Формирует ли система списки тяжело больных, больных с факторами риска, пациентов, ожидающих консультаций, подготовленных к операции (в стационаре), направляемых на госпитализацию (в поликлинике), оторвавшихся от диспансерного наблюдения? Выделяются ли истории болезни с грубыми дефектами: без диагноза, без акушерского анамнеза у женщин, без дневников, без измерений роста и веса? Можно ли составить список больных, получающих тот или иной медикамент (например, дефицитный) или группу медикаментов (антигипертензивные, психотропные, противотуберкулёзные и т.п.)? 2. В распоряжении заведующего - три общепринятые формы оперативного управления: регулярный рапорт (в стационаре - ежедневный, в поликлинике - раз в неделю), клинический разбор, рекомендации врачам в отношении конкретных пациентов. В стационаре к этому добавляется клинический обход, в поликлинике - слежение за работой с впервые выявленными больными. Всё это надо обеспечивать целенаправленно подготовленными данными. Формирует ли система регулярные сводки, отражающие к моменту рапорта текущее состояние дел в отделении: предстоящую нагрузку врачей, их проблемы, внешние контакты, недоработки? Предваряет ли эта регулярная сводка традиционные доклады врачей, делает ли их короче и точнее, или вообще от них избавляет? Сокращается ли с её помощью время рапорта? Обеспечивается ли преемственность информации от рапорта к рапорту (выполнение планов, устранение недостатков)? Есть ли в системе средства , улучшающие информационный обмен между лечащим врачом и заведующим во время клинического обхода (в стационаре)? 3. Рекомендации заведующего, его замечания, решения, принятые на клиническом разборе, - всё это обязательно для врача. Всё надо запомнить и выполнить, а выполнение не грех проверить. Как система регистрирует рекомендации заведующего в отношении конкретных больных? Как следит за их выполнением? 4. Работу врачей надо сравнивать по ряду параметров, выявляя с помощью количественных характеристик существенные различия между ними, отличать случайные различия от систематических, находить объяснения систематическим различиям и способы подтянуть отствющих. Сравнивает ли система врачей отделения по выполненной работе, затраченным ресурсам и полученным результатам? Есть ли в ней средства анализа диагностической работы врачей (по своевременности, точности, полноте диагнозов)? 5. В поликлинике особое значение придаётся впервые выявленным больным с хроническими заболеваниями: правильной и полной формулировке диагноза, правильным первоначальным мероприятиям, правильному учёту. Предлагает ли система регулярные (например, ежемесячные) списки впервые выявленных больных, выделяет ли среди них группы с социально-значимыми заболеваниями? Сравнивает ли врачей по выявляемости заболеваний? Следит ли за достаточным использованием средств, позволяюзих выявлять ранние формы грозных болезней? Предупреждает ли дублирование при статистическом учёте заболеваемости? 6. Заведующий заботится о прогрессе своего подразделения, ему надо обнаруживать слабые в организационном отношении места, которые предстоит укреплять и специально опекать. Не менее важно знать точки роста и содействовать этому росту. Я имею в виду рациональное использование и людей, и медицинских ресурсов, и отдельных диагностических и лечебных методик. Для этого нужен регулярный разносторонний анализ деятельности. Каков набор аналитических таблиц, позволяющих ежемесячно или ежеквартально оценивать использование терапевтических и хирургических методов лечения, консультативной помощи, новых средств диагностики? * Ограничимся сказанным и подчеркнём одно принципиально важное условие. Переход к автоматизации должен быть таким, чтобы все лица, принимающие решения, одновременно и решительно шагнули в новую информационную среду. Лечащий врач погружается в неё и осваивает её сразу и неизбежно, потому что все его планы, действия и связи (с консультантами, лабораторией, медсестрой) - в истории болезни, а она в одночасье стала электронной. Старыми приёмами работать уже нельзя, их нет. Не то у заведующего. Считать, что раз ему доступны все электронные истории болезни, то этим всё сказано, - ошибка. Доступные, одинаково упорядоченные, абсолютно читабельные истории болезни - очень хорошо, но и их "твёрдые копии" так же удобны и читабельны. И заведующий будет ими пользоваться прежним манером, не меняя привычек, обходя компьютер стороной, не используя его достоинств, если там нет разработанных специально под его решения эффективных функций. Сам он не будет их изобретать - обойдётся интуицией, догадками, впечатлениями и сплошным или случайным (авось что-то обнаружится) перебором историй болезни. Тогда, вместо того, чтобы своим действиями максимизировать выгоды от автоматизации, заведующий будет обеднять её использованию как врачами, так и на уровне главного врача. А среди врачей не каждый захочет быть "умнее" своего руководителя. Такой оборот дела надо предупредить. Чтобы система стала для заведующего отделением необходимой, она должна быть с самого начала привлекательной, явно заботиться о его проблемах. Но вот мы с главным врачом убедились, что всё именно так. Тогда остаётся узнать, что в системе сделано в расчёте на первого руководителя, на самого главного врача. Этим в следущем выпуске и закончим тему критериев. |