|
ЗАЧЕМ И КАК |
|
Выпуск 31 10 мая 2005 г. КАК РАСПРОСТРАНИТЬ РАСЧЁТ ПРЕМИЙ НА ВСЁ УЧРЕЖДЕНИЕ Распространение расчёта на тех, Когда для части сотрудников находятся, как это было показано в прошлый раз, твёрдые основания, позволяющие использовать премирование справедливо и разумно, то, естественно, хочется сделать то же и для других работников, хотя бы приблизительно. Приступить к такой задаче можно, если отталкиваться от результатов участковой службы. Дело в том, что они характеризуют состояние здоровья населения обслуживаемой территории, сдвиги в этом состоянии. А это - следствие работы не только участковых врачей, но и всех, кого они привлекают себе на помощь. Значит, результаты участков можно рассматривать как итог лечебно-профилактической деятельности всего учреждения, как общую оценку. Лучше сработали все участковые врачи - выше оценка и тех врачей, которые остались вне автоматизации, и всех вспомогательных подразделений. Хуже стала работа участков - снижается и оценка всех, кто должен им содействовать. Таким образом, количественно работу всей поликлиники можно характеризовать усреднённой балльной оценкой, частным от деления суммы всех оценок на число участков. Там, где нельзя подсчитать работу каждого сотрудника в отдельности, этой величиной следует оценивать хотя бы деятельность всего подразделения в целом. Здесь усреднённая оценка берётся за основу для отчислений в "директорский фонд". Размер отчисления в процентах должен быть равен разнице между исходными 100 баллами и фактической оценкой. Так принцип отчисления за недостижение лучших результатов можно распространить на всё учреждение. Совсем другая задача - распределение уменьшившегося премиального фонда между сотрудниками. Точек опоры для этого в автоматизированной системе нет. Остаётся воспользоваться любым из обычных способов: какой-то заранее составленной методикой, волевым решением руководства или делением на всех поровну. Это уже за пределами автоматизированной системы. Исключение - руководители подразделений и всего учреждения. Здесь есть на что опереться. Оценка работы руководителей Попробуем найти способы оценки руководителей - главного врача с его заместителями по медицинским вопросам, заведующих отделениями, заведующих параклиническими подразделениями, руководителей административных подразделений. Качественную оценку работы каждого заведующего отделением можно вычислить на основании тех рекомендаций, которые получили в данном месяце его участковые врачи. Здесь работает логика, сходная с той, что использована для участков и описана в предыдущем выпуске. Исходная оценка заведующего отделением - 100 баллов. В зависимости от соотношения полученных отделением рекомендаций о контроле и поощрении оценка изменится. При этом, как и для участков, учитывается заранее установленный главным врачом ранг каждой рекомендации. Кроме того, принимается во внимание ещё и повторность одних и тех же рекомендаций о контроле. Она означает неэффективность управления и дополнительно снижает оценку руководителя. В общем, оценка работы заведующих прямо вытекает из оценок, полученных их врачами, отражает результаты работы всего отделения. Тогда за оценку работы главного врача можно взять усреднённую оценку заведующих - сложить их оценки и разделить сумму на число отделений. Такая оценка главного врача будет отражать результаты работы поликлиники со всеми её пациентами. Но если по конечному результату можно оценить первого руководителя, то нет причин не сделать то же самое в отношении руководителей всех остальных подразделений учреждения. Каждому из них можно присвоить ту же усреднённую балльную оценку, что и главному врачу. Теперь качественная компонента оценки каждого руководителя готова. Остаётся найти для них количественную характеристику, аналог того КТУ (коэффициента трудового участия), который был использован при оценке участковых врачей. Это возможно. Там учитывалось население, за которое в ответе участок. Здесь имеет смысл учесть число тех непосредственно подчинённых сотрудников, за которых в ответе руководитель. Тяжесть его работы определяется именно этим: с ними он регулярно встречается, им отдаёт свои распоряжения, их контролирует. Между ним и ими нет никого. Чем их больше, тем больше с ними работы. Если с этим согласиться, то программа должна знать не только всех руководителей, но ещё и для каждого - число тех, кто ему непосредственно подчинён. Иначе говоря, необходимо заранее и подходящим образом описать структуру учреждения. В комплексе "Управление поликлиникой" это достигается с помощью функции "Изменение структуры учреждения". Расчёт коэффициента трудового участия (КТУ) Описание структуры состоит в том, чтобы, прежде всего, перечислить всех руководителей. Главный врач и его заместители по медицинским вопросам входят в этот список одной строкой, потому что их функции разграничены нечётко. Они получают одну общую для них оценку, у них будет и один КТУ, и одна на всех премия. Как они её поделят - это вопрос их договорённости между собою. В список, как следует из уже сказанного, входят и заведующие отделениями, и руководители лабораторий и кабинетов, и бухгалтерия, и отдел кадров, и кабинет медстатистики, и руководитель АХЧ - все. Если учреждение представляет собою объединение, например ЦРБ, то в список включаются и отделения стационара, и женская консультация, и детская поликлиника, и станция скорой помощи с её заведующим и старшими дежурными врачами. Встроенный в программу шаблон предусматривает все возможные варианты и позволяет ни о чём не забыть. Разумеется, стационар сюда включается только тогда, когда он обслуживает лишь население той самой территории, что закреплена за поликлиникой. Теперь для каждого руководителя надо определить число непосредственно подчинённых. Для заведующих - это врачи подразделения, а также старшая медсестра и сестра-хозяйка, для главного врача - это все руководители подразделений, а также секретарь, экономист, заместитель по АХЧ, главный бухгалтер, для заместителя по АХЧ - все его работники. Далее поступим так же, как с участковыми врачами. Сложим всех "подчинённых", разделим сумму на число руководителей - получим среднее число подчинённых на одного руководителя. После этого легко вычисляется КТУ для каждого руководителя - это отношение фактического числа его подчинённых к среднему числу подчинённых. Расчёт премии для руководителей Дальше поступим так, как и при премировании врачей. Первоначальная оценка множится на КТУ - получается окончательная балльная оценка. Разделим премиальный фонд на сумму всех оценок - получим начальную стоимость одного балла. Она позволяет определить отчисления из премиального фонда. Для этого там, где первоначальная оценка меньше 100, недостающую до 100 величину умножим на КТУ руководителя. Суммируем эти произведения и умножим результат на стоимость одного балла. Полученное число и есть та сумма, которую надо изъять из премиального фонда руководителей на этот месяц. Остаток разделим на сумму окончательных балльных оценок - получим окончательную стоимость одного балла. Теперь премия каждого руководителя равна его окончательной балльной оценке, умноженной на стоимость балла. Выходной документ программы представляет собой список, где для каждого руководителя указываются полученные им рекомендации, если они есть, первоначальная балльная оценка, КТУ, окончательная оценка и величина премии. Главному врачу остаётся подписать этот документ и передать в бухгалтерию. О возможности целенаправленных искажений информации Когда оценка работника формируется на основе конкретных результатов, когда она к тому же связана с рублём, нужна уверенность, что результаты достоверны, что в них нет преднамеренных искажений. В какой мере описанная система управления поликлиникой защищена от работы "на показатель", на то, что выгодно, в ущерб тому, что нужно? К счастью, защищена достаточно. Это следует уже из системы показателей работы участка. Она хорошо сбалансирована. Не может быть успешного снятия обострений при малом числе находящихся на амбулаторном лечении и при повышенной смертности. При такой комбинации программа не похвалит за снятие обострений, а упрекнёт в плохом лечении и преждевременной констатации успехов. Большое число больных на контролируемом лечении не согласуется с малым числом приёмов и посещений на дому. Такое сочетание указывает на плохой контроль за лечением. Большое число приёмов при их низкой ресурсной нагрузке означает либо поверхностное отношение к больным, либо приписки. И т.д. и т.п. Всё это автоматический анализ выявит и поставит под контроль, а высокий ранг рекомендаций, связанных с такими несоответствиями, сведёт к нулю балльную оценку и премию. По той же причине рискованно брать на себя сразу два участка: если из-за перегрузки существенно снизится качество, будет тот же неприятный результат Всё построено так, что самое выгодное - это хорошо работать. Сначала - хорошо, а уж потом - много. Сходная ситуация создаётся и для руководителей. Я наблюдал, как главный врач, стремясь увеличить свою премию, попробовал отказаться от заместителей по медицинским вопросам. Работа тут же ухудшилась, и материальной выгоды для руководителя не получилось. Точно так же схема срабатывает, если под одним началом, в одном отделении будет работать не обычные 5-10 участков, а все 20. КТУ заведующего, конечно вдвое возрастёт. Но отстающие участки не будут достаточно хорошо опекаться и снизят как премиальный фонд для врачей, так и фонд для руководителей, причём больше всех будет наказан именно этот заведующий. Между прочим, сказанное означает, что опытным путём можно установить и оптимальную величину врачебного участка, и оптимальное соотношение между численностью руководителей и подчинённых. Тоже небесполезно. Что дальше? Мы проследили весь ход автоматизированного лечебно-диагностического процесса в поликлинике. Электронная история болезни с её организующими и управляющими свойствами - планы и отчёты врачебного участка - анализ работы каждого врача и руководителя - рекомендации об управлении - предметное воздействие на работу врача через его АРМ, через электронную историю болезни, усиленное моральным и материальным стимулированием. Это - полный контур управления. Создать его удаётся только потому, что в основу взята электронная история болезни, что информация для функционирования всей системы берётся только оттуда, только от врача - главной и самой ответственной фигуры здравоохранения. Есть своевременная и полная, никем не искажаемая информация от врача - можно управлять и врачом, и всеми, кто его работу обеспечивает. Кроме уже изложенных, в автоматизированной системе есть и ещё средства, позволяющие глубже вникнуть в особенности работы врачей и точнее на них воздействовать. Это, прежде всего, настройки автоматических режимов в АРМах и создание стандартных лечебных и диагностических комплексов. В том же ряду - управление на основе анализа заболеваемости, смертности, инвалидности, онкозапущенности, заболеваемости с временной утратой трудоспособности, а также управление работой экспертов, оценивающих истории болезни задним числом. Здесь же надо упомянуть об управлении специфическими разделами работы - флюорографией, вакцинопрофилактикой, массовыми профилактическими осмотрами. Обо всём этом предстоит рассказать. Однако сначала надо вспомнить, что в поликлинике, кроме участковых врачей, есть и "узкие специалисты", есть детские поликлиники, женские консультации и специализированные диспансеры. Все эти учреждения образуют догоспитальный этап здравоохранения, все связаны и со стационаром, и между собой, образуют некое единство. Средствами автоматизации это единство надо отражать и усиливать. Информационные технологии в этих учреждениях должны быть сходными. При разработке отдельных элементов надо помнить: они со временем станут частью общей системы здравоохранения. В какой мере то, что изложено для участковых врачей применимо на догоспитальном этапе вообще, будет рассмотрено в следующих двух выпусках. А уж потом можно будет вернуться к упомянутым дополнительным средствам управления.
|