|
ЗАЧЕМ И КАК |
|
Выпуск 87 6 июня 2006 г. КАК ОРГАНИЗОВАТЬ ВРЕМЯ РУКОВОДИТЕЛЕЙ Что лечащему врачу всегда не хватает времени, что его время надо беречь, расскажет каждый. И рецепт предложит - не загружать писаниной. О времени главного врача не тревожится никто. А зачем? На то он и главный, чтобы сам о себе позаботился. Хозяин - барин. Между тем, и со временем у него похуже, и рецепта нет. Ни чьё время так не рвут на части, как время главного врача. Держать в поле зрения все подразделения больницы, быть в курсе проблем своих ближайших помощников, расшивать узкие места и намечать перспективы - это само собой разумеется, это и предполагается делать сегодня, завтра и послезавтра, это планируется, для этого намечается время. Но что бы главный врач ни планировал, его помощники и руководители подразделений в любой момент могут нарушить его планы, сами потребовать к себе внимания. Может к нему постучаться или позвонить любой сотрудник и любой пациент, и родственник пациента. Это не запланируешь, этими запросами уже не удаётся управлять. Тут он уже не барин и не хозяин. Что же говорить о важных персонах, имя которым - легион? Они звонят, приходят с просьбами и длинными беседами, уклониться от которых почти невозможно. Ничего нельзя поделать с внезапными, беспорядочными вызовами к руководителям органов здравоохранения, в коридоры власти, к тем, от кого зависит финансирование, строительство, снабжение. А ещё есть отношения с медицинским институтом, санэпидстанцией и проч. и проч. А ещё, куда же деваться, общественная деятельность... Лишней работы главный врач не делает, на писанине и бюрократии тут не сэкономишь - их нет, свалить не на что. Тем безысходнее всё выглядит. Правда, свою ношу первый руководитель делит с заместителем или даже двумя-тремя, но они - в таком же положении с той, впрочем, разницей, что им уж перекладывать проблемы не на кого. Так что волей-неволей, стихийно срабатывают приоритеты, продиктованные не коренными потребностями производства, а внешними обстоятельствами. Кто громче, кто настойчивее, кто раньше, тому и достанется время руководителя. Все преимущества, конечно, у важных персон и внешних инстанций, от них не отмахнёшься. Затем - отдельные пациенты и их родственники. И лишь после всего этого текущие проблемы лечебно-диагностического процесса, те самые, от которых зависит качество медицинской помощи и рациональное расходование ресурсов. За ними не так явственно стоят конкретные люди, не лицом к лицу. Пока не дойдёт до крайности, они могут и подождать, худо-бедно с ними справятся заведующие отделениями, а то и просто обойдётся, стерпится, забудется. Плата за такое вынужденное отношение - недостаточная осведомлённость о функционировании учреждения, несвоевременное, неточное вмешательство в узкие места, снижение эффективности управления. Проблемы становятся хроническими, к ним привыкают как к неизбежности, перестают о них говорить. Но что поделаешь? Ведь только эта возможность - хоть что-то забыть, отложить в надежде, что само рассосётся, - позволяет главному врачу в его суматошной работе сохранять душевное равновесие. Но вот появляется автоматизация и перекрывает эту единственную отдушину. Давным-давно, почти 25 лет назад я вводил свою систему управления в Центральной больнице новосибирского Академгородка. Подвигнул меня и сам на это решился её главный врач Владислав Георгиевич Козлов. Персональных компьютеров ещё не существовало. Основой системы, первичным носителем информации служила перфокарта с краевой перформацией. Но даже эта перфокарта создавала такие новые возможности управления, что царь и бог Академгородка президент Сибирского отделения Академии наук Гурий Иванович Марчук снизошёл, ознакомился и благословил наше предприятие. Тем самым возникновение каких бы то ни было препятствий было предупреждено с самого начала, и мы реорганизовали почти одновременно довольно крупный многопрофильный стационар, поликлинику, детскую поликлинику и женскую консультацию. Система, конечно, сразу проявила себя тем, что всё тревожное, всё заслуживающее внимание руководителей учреждения не только стало появляться в сводках и отчётах, но и перестало оттуда исчезать. Сигнал, однажды в документы системы введенный, не мог оттуда ичезнуть, пока те, кто его ввёл, не отметят, что проблема решена. Сводки стали разбухать от проблем, а даты рядом с проблемами - напоминать всем и каждому, как долго главный врач ничего не может сделать. И сделать-то, в принципе, вполне можно, да руки не доходят, времени нет. - Не успеваю, - сказал мне через несколько месяцев Владислав Георгиевич, - ничего не успеваю. Информации о проблемах во всех подразделениях много, во всё надо вникнуть, а я не знаю, за что браться раньше. И всё время накладки: то меня куда-то отвлекут от намеченной встречи с тем или иным сотрудником, то этот сотрудник занят и его нельзя оторвать. А ещё конференции, партбюро, ЧП, важные гости, академик и герой Соцтруда Мешалкин... И заместители у меня есть, так ведь не всё им поручишь, да и на них тоже надо тратить время. Не успеваю. Тогда-то и придумали мы инструмент, позволяющий рационально использовать время руководителей. Вкратце я уже упоминал его в 37-м выпуске. Он получил название синхронизированного графика работы руководителей с подзаголовком "Рабочий месяц". График регламентировал весь рабочий месяц главного врача и его заместителей с точностью до 15 минут и при этом обеспечивал их согласованность между собою, с их подчинёнными и с внешними связями. Инструмент оказался очень эффективным и был потом использован в ряде крупных учреждений: в Барнаульской больнице скорой помощи, на Новосибирской станции скорой помощи, в Новокузнецкой противотуберкулёзной службе, в городской больнице Улан-Удэ и проч. Много лет спустя я сделал автоматизированный аналог такого графика. Сейчас он входит составной частью в комплекс "Управление стационаром". Вот об этом инструменте мне и хочется рассказать с толком, чувством, расстановкой. В этом выпуске - только о принципах, в двух следующих - о деталях. Принципы составления графика "Рабочий месяц". График составляется для главного врача и его заместителя по медицинским вопросам. Если таких заместителей несколько (по терапии, хирургии, родовспоможению, поликлинике, станции скорой помощи и т.п.), он составляется для каждого из них. График руководителя должен охватывать абсолютно все его функции. Графики главного врача и его заместителей должны быть строго согласованы между собою во времени. Одновременно они должны быть синхронизированы и с общим распорядком работы учреждения: с началом и окончанием рабочего дня врачей, с планёрками, обходами, конференциями, собраниями. Синхронизация действий всех участников управления лечебно-диагностическим процессом - первое условие жиснеспособности графика, его устойчивости. Она же - его первая задача. Затем, график должен обеспечивать действиям руководителей строгую ритмичность выполнения не только ежедневных функций, но и тех, которые осуществляются не каждый день и не каждую неделю. Достигается это тем, что в каждом месяце ориентируются не на числа, а на день и номер недели: первый понедельник, первый вторник, четвёртая среда и т.п. Первая неделя каждого месяца - это первые 7 дней, стало быть месяц может начинаться и с первого понедельника, и с первого вторника и с первого воскресенья. Тогда раз и навсегда можно определить время для тех общих мероприятий, которые проводятся реже, чем раз в неделю: второй и четвёртый вторники, третья среда и т.п. Пятая неделя - всегда неполная, а в феврале високосного года её нет вообще. Никаких общих мероприятий на пятую неделю не назначают. В окончательном виде график каждого руководителя будет представлять собою настольную картотеку из 30 карт: 6 дней недели (субботу надо учитывать - она может быть рабочей), умноженные на пять недель. Каждая карта соответственно озаглавлена (от "1-го понедельника" до "5-й субботы") и разделена на строки. Эти строки отражают следующие друг за другом функции, задачи дня. Каждая начинается указанием на время начала и окончания, на каждой при желании можно делать карандашные пометки, а потом их стирать. Время учитывается от 7-00 до 18-00 (у руководителей могут быть разные привычки и это стоит предусмотреть). Сегодняшняя карта ставится впереди - она весь день перед глазами. В электронном варианте она формируется автоматически и выводится на экран одним щелчком или может быть напечатана. Всё хорошо. Но ещё надо совладать с неизбежным злом: ту или иную работу, ту или иную встречу, планёрку, конференцию и проч. не всегда удаётся закончить вовремя. Если это ведёт к опозданию со следующей встречей, со следующей функцией, то график ломается. Если он ломается, с ним перестают считаться и все благие замыслы идут прахом. Поэтому непременными разделами графика, обязательными элементами на каждой карте являются строки с наименованием "Нерегламентированное время". Они вставляются именно там, где нельзя гарантировать точное окончание того или иного дела. Если этот буфер не потребовался, руководитель может использовать его по своему усмотрению. Вот оговорив эти цели, условия и приёмы, можно приступить к составлению графика работы руководителей "Рабочий месяц". Запасёмся для этого листами миллиметровки - первоначально график будет изложен на них - и вперёд, к рациональной организации работы руководителей. |