|
ЗАЧЕМ И КАК |
|
Выпуск 97 14 ноября 2006 г. АНАЛИЗ. ПРОГНОЗ. МЕДИЦИНСКИЕ СТАТИСТИКИ Результаты деятельности учреждения и его подразделений от месяца к месяцу варьируют. И исходы, и затраты. Колеблется и структура потока пациентов. Меняются работающие врачи и условия их работы. Всё это в годовом и даже в квартальном отчёте усредняется, колебания сглаживаются. А жаль: они представляют немалый интерес. Они могут указывать на такие причинно-следственные связи, которыми можно управлять. Если в одном месяце сработали и лучше, и дешевле, то почему? Случайно ли? Не потому ли, что работа была легче или организация совершеннее, или работники получше? Нельзя ли это хорошее распространить и на другие месяцы? Очень интересные зависимости может обнаружить ежемесячный анализ. Интересные и полезные для управления. Году в восемьдясят девятом или девяностом в Барнауле я по просьбе горздрава анализировал именно помесячно работу всех четырёх родильных домов города. Вместе и порознь, за несколько последних лет. Анализу поспособствовала одна специфическая особенность: каждый родильный дом раз, а то и два, и даже 3 раза в год закрывается на месяц для санитарной обработки. В течение этого месяца работу закрытого учреждения берут на себя остальные роддома. Они работают с повышенной нагрузкой, с дополнительным напряжением. Естественно желание проверить, не сказывается ли это отрицательно на качестве медицинской помощи. Проверил: не сказывается. Но, к своему ужасу, обнаружил другую закономерность: в те месяцы (не важно, зимние или летние), когда не работает один и тот же роддом N, сосвокупные результаты города...улучшаются! Снижается перинатальная смертность, частота затяжных родов, травматизм и проч. И это - на протяжении нескольких лет, всякий раз. Ничего подобного не было при выводе из строя других родильных домов. Получается, что для пациенток было бы лучше, чтобы роддом N закрыли не на месяц, а вообще. Ужаснулся же я тому, что это, помимо сути дела, касалось очень уважаемого (и исполненного собственной значительности) главного врача и что нельзя же было об этом не сообщить руководству. Из этого случая я сделал для себя ценный вывод: периоды, когда из общей работы выключаются те или иные специалисты, подразделения или целые учреждения, - это благодатное время для заинтересованного наблюдателя. Результаты могут оказаться парадоксальными, подтверждая, впрочем, народную мудрость: "лучше меньше, да лучше". Много интересного может дать разносторонний и в то же время целенаправленный ежемесячный анализ. Конечно, я имею в виду только автоматизированное исследование. Без электронных историй болезни и их автоматизированной обработки о ежемесячном углублённом анализе нечего и думать. Почему в одном месяце ЛОР-консультаций в крупной детской больнице Барнула было вдвое меньше обычного, а результаты, включая койко-день, ничуть не ухудшились? Оказалось, один ларинголог был в отпуске. Но раз без него прекрасно обошлись, то, может быть, его консультации не нужны вообще? Может быть они делаются для проформы, как, например, для такой же проформы кое-кто чрезмерно часто назначает повторные анализы крови и мочи? Как сказалась на работе отделения длительная замена заведующего дублёром? Если никак, то дублёр подтвердил своё звание. А если работа улучшилась? Сказались ли на результатых работы нововведения: новый препарат, новый метод обследования, иная организация? Кто их воспринял, а кто нет? И, если ни клинические, ни экономические результаты не изменились, то не отказаться ли от нововведений? А если улучшились, то не расширить ли их применение? Есть ли взаимозаменяемость среди хирургов, или все сложные операции делает только один асс, а без него больные будут ждать или обращаться в другие больницы? Вообще, как разнятся нагрузка и результаты у врачей одного отделения? Объясняются ли они различиями в опытности, в стаже, в состоянии здоровья? Подобный анализ тесно связан с прогнозом. Если видно, что при прочих равных условиях из месяца в месяц один врач получает лучшие результаты, чем другой, значит, есть внутренний резерв повышения качества медицинской помощи. Значит, подтянув этого другого, можно на известную величину улучшить общий результат отделения. Если при прочих равных один врач работает экономнее другого, если два разных метода лечения или обследования дают сходные результаты, а стоимость их не одинакова, то понятно, где скрыты резервы экономии и каковы они в количественном выражении. В таком прогнозе явственно слышится вопрос: как добраться до этих резервов, какими способами их мобилизовать. Общий ответ - средствами управления, пристальным своевременным контролем за отстающими объектами, дифференцированным моральным и материальным стимулированием, строго согласованным с ключевыми показателями работы. Сами эти средства автоматизированы, система предлагает их обширный перечень. Руководителю остаётся выбрать подходящие инструменты и использовать. Здесь сфера анализа заканчивается и начинается область реальных действий, область оперативного управления. Принципиально важно разделить эти две функции, анализ и управление: аналитик выясняет закономерности, оценивает, рекомендует объекты воздействия и средства слежения - руководитель воздействует - аналитик оценивает эффективность управляющих воздействий Но кто такой этот аналитик? Конечно, медицинский статистик. Вся информация - в его распоряжении. От нудных ручных расчётов он освобождён. Время для разнообразных поисков есть. Материал для аргументированных предложений главному врачу - под рукой. Значит, автоматизация не просто облегчает труд статистика, составление офциальных отчётов, сводок и списков. Она октрывает новые возможности и тем самым ставит новые задачи. Задачи уже не технические, а творческие, требующие определённого воображения. Теперь в кабинете медицинской статистики требуются люди не только аккуратные и дисциплинированные, но ещё обладающие аналитическим складом ума и склонные к поискам. Это необходимо, чтобы в меняющейся конъюнктуре эффективно использовать весь инструментарий для анализа работы учреждения, чтобы выявлять для руководителя объекты, требующие дополнительного целенаправленного управления. |